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Gestão de empresas: entenda como planejar o seu negócio em tempos de crise

Suas vendas caíram? Os números pioraram ou ficaram negativos? O endividamento está aumentando? É preciso adequar as contas da sua empresa? O que fazer para manter uma boa gestão de empresas em tempos de crise?

Antes e depois da abertura do mercado brasileiro

Quando o mercado brasileiro era fechado, empresas que trabalharam bem contabilizaram seus lucros no final do período. Nessa época, o preço de venda era obtido pela expressão:

Preço de Venda = Custo + Lucro

Com a abertura das nossas fronteiras, nos anos 90, e com o aumento significativo da concorrência, as empresas, mesmo trabalhando bem, tinham grandes dificuldades de conseguirem resultados positivos. E o preço de venda passou a ser ditado pelo mercado, assim a expressão mudou para:

Preço de Venda – Custos = Lucro

Nessa época nossas empresas ainda não tinham intimidade com a variável custos, daí a enorme dificuldade de se manterem no mercado. Foi uma época extremamente difícil com muitas empresas em dificuldades financeiras e saindo do mercado.

O desafio de se manter no mercado com lucro

Com o passar dos anos o empresariado passou a perceber que o mais importante não é apenas se manter no mercado. O mais importante é se manter no mercado com lucro. Sem lucro a empresa não vai a lugar algum! Foi aí que uma nova expressão passou a ser utilizada pelas empresas:

Preço de Venda – Lucro = Custo

Ou seja, assim como o preço vem do mercado e é uma variável fixa, o lucro também tem de ser uma variável fixa. Trata-se da sobrevivência das organizações! É o princípio da Entidade sendo aplicado de forma literal. Assim, os custos é que devem ser (bem) administrados.

Um exemplo prático

Vamos dar um exemplo real de uma empresa industrial que:

  • Tem um volume médio de negócios na faixa dos R$ 300.000,00 mensais;
  • Uma margem de contribuição de apenas 36,6%;
  • Uma estrutura de custos fixos na ordem de R$ 100.000,00 mensais; e
  • Depois de arcar com os custos fixos a MARGEM LÍQUIDA cai para 3,3%.

Sabe-se que operando com uma margem de contribuição de 40% a empresa pode ser considerada competitiva. Então, preços e custos variáveis precisam ser reavaliados em cada produto, cliente, representante etc. para se chegar aos 40% praticados pelo mercado.

Vamos rever então:

  • Impostos de venda: temos a melhor opção tributária?
  • Os critérios de comissionamento são compatíveis com o conceito de Margens de Contribuição?
  • Estamos negociando bem as compras de matérias primas e insumos de produção?
  • Estamos negociando bem os fretes de entrega?

Pelo lado dos custos fixos, temos a seguinte situação:

Para operar com 10% de margem de lucro a empresa teria de trabalhar com um custo fixo de R$ 90.000,00, ou seja, uma Margem de Contribuição de 40% nos daria um valor bruto de R$ 120.000,00.

Então, pagando o custo fixo de R$ 90.000,00 sobraria os R$ 30.000,00, que seria a margem LÍQUIDA DESEJADA de 10%. Como estamos operando com R$100.000,00, então teremos de rever imediatamente os custos e despesas fixas:

  1. Começando com os honorários da Diretoria (exemplo deve vir de cima).
  2. Aluguéis de instalações, veículos, sistemas, etc.
  3. Contratos fixos: contador, advogados, mensalidades, prestadores de serviços terceirizados, etc.
  4. Contas de luz, água, telefones fixos e celulares, material de consumo, limpeza, etc.

Nesse momento, processos de venda, produção e distribuição devem ser revistos.

Adequando a Margem de Contribuição para 40% que é a margem média do mercado (por meio do alinhamento de preços na ordem de 5% e redução no custos de matérias primas e demais custos variáveis em 4,2%, além da redução dos custos fixos em 10%) a empresa passa a operar com uma MARGEM LÍQUIDA POSITIVA DE 10,3%.

Depois de elaborados os planos de ação, a empresa deve implantar, imediatamente, um Painel de Indicadores de Performance para monitorar e garantir o atingimento das metas e objetivos de resultados.

Agindo desta forma na gestão de empresas, em qualquer circunstância e em qualquer estratégia (seja crescer, manter ou recuar), seu negócio estará a salvo das intempéries do mercado.

Entre em contato conosco para saber mais sobre como planejar o seu negócio a qualquer momento!

 

Consultoria, Redução de custos

Redução de custos nas empresas: como sair das estatísticas negativas do Sebrae?

A falta de planejamento e informações de mercado continua sendo a principal causa do fechamento da maioria das empresas. Tal problema é acrescido pela complexidade tributária e burocrática de um negócio, dificuldades de acesso a crédito e investimentos, novas tecnologias de gestão, problemas familiares, entre outros.

Estudos mostram que tal problema tem maior probabilidade de ocorrer no primeiro ano de vida, quando o índice de mortalidade fica em torno de 15,4%. Entretanto, o mesmo estudo mostra que entre um e cinco anos, 41,8% dos empreendimentos desaparecem, e, até 14 anos de vida, mais de 75% das empresas encerram suas atividades.

O que as pequenas e médias empresas devem fazer para sair das estatísticas negativas do SEBRAE?

Aplicar ferramentas de gestão e planejamento

O que deve ser enfatizado é que, sem dúvida alguma, são esses os fatores que podem garantir a permanência ou não das empresas neste ambiente cada vez mais incerto e de alta competitividade!

Para sair das estatísticas negativas do SEBRAE as empresas precisam urgentemente de se adaptar às novas regras do mercado, substituindo as velhas práticas de gestão, por práticas mais modernas e eficazes.

Planejamento de marketing

Antes se pensava o marketing como sendo apenas uma ação de divulgação do produto (e alguns ainda pensam assim). Hoje sabemos que marketing é um conjunto de diferentes atividades que compreendem os esforços necessários para estabelecer as melhores relações entre a empresa e seus clientes.

Então, se o marketing visa à excelência entre a empresa e o cliente, antes de mais nada é fundamental conhecer o cliente. Para isso, é necessário identificar a clientela alvo para cada produto, prever o comportamento da mesma, enfim, dar subsídios informativos para utilização das ferramentas dos 4 P´s do marketing:

  • Praça;
  • Produto;
  • Preço;
  • Promoção.

Incentivar a participação do colaborador

Sem uma gestão de pessoas que contemple a valorização do indivíduo na empresa não há caminho a seguir. Ações neste sentido são, sem dúvida bons ingredientes de uma gestão de pessoas, entre elas destacamos:

  • Incentivo à participação do colaborador e ao espírito de equipe;
  • Adoção de políticas de recompensas e motivação;
  • Treinamento constante em todos os níveis da organização;
  • Foco na gestão do conhecimento;
  • Ambiente físico confortável e propício ao desenvolvimento dos trabalhos e veículos de comunicação interna eficientes.

Criar estratégias de redução de custos

A gestão de redução de custos nas empresas, por sua vez, tornou-se uma ferramenta crucial para a sobrevivência de muitas empresas. Mas não basta reduzir custos. É preciso administrá-los de modo a reforçar o posicionamento estratégico e fazer isto junto com clientes e fornecedores.

Deve-se ter o maior cuidado, pois, há 3 tipos de iniciativas de gestão de custos:

  1. As que reforçam o posicionamento estratégico da empresa;
  2. As que não tem impacto sobre ele;
  3. As que o enfraquecem.

Parte do sucesso que as empresas japonesas tiveram com relação às suas concorrentes americanas nas décadas de 80 e 90 decorreu do fato de terem as empresas japonesas descoberto (ou pelo menos implementado) o modelo de gerenciamento por processos muito antes de as empresas ocidentais entenderem a que o assunto se referia.  

O papel de destaque dado ao gerenciamento por processos garantiu que, em diversas ocasiões, muitas empresas daquele país tenham desenvolvido processos rápidos e eficientes em áreas-chave como desenvolvimento de produtos, produção, logística, vendas e comercialização.

O futuro com certeza vai pertencer às empresas que conseguirem explorar o potencial da centralização das prioridades, as ações e os recursos nos seus processos, não apenas na área industrial, mas em tudo que se relacionar com seus clientes.

Nada do que foi dito acima será válido se a empresa não tiver uma boa gestão de recursos, através do fluxo de caixa. Uma má gestão de recursos pode quebrar uma empresa no curto prazo.

É através do fluxo de caixa que a empresa vai dimensionar a necessidade de capital de giro para financiar seus clientes, seus investimentos na busca de novos negócios, seus maquinários e instalações, etc. Nesse instrumento financeiro serão contemplados também os empréstimos, amortizações de dívidas e outras entradas e saídas não operacionais.

Concluindo, se a sua empresa opera em um ambiente competitivo e você não quer vê-la incluída nas estatísticas negativas do SEBRAE, você não tem escolha: terá que partir para as novas técnicas e estratégias de redução de custos nas empresas, redesenhando todo o modelo de gestão com foco total no seu cliente.

Não quer mais fazer parte das estatísticas negativas do Sebrae? Conheça a Parcon Consultoria e descubra o que podemos fazer para que os resultados da sua empresa nunca mais sejam os mesmos!

 

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Erros fatais na gestão de pequenas e médias empresas. Como evitá-los e prosperar?

Centenas de milhares de pequenas e médias empresas entram e saem do mercado todos os anos, segundo dados do SEBRAE. A empresa nasce, cresce até o limite de recursos disponíveis (fase de maturidade) e se mantém nesse patamar até que o seu faturamento comece a cair em função das pressões do mercado.

Importante lembrar que, além dos recursos financeiros e operacionais disponíveis, há de se considerar, cada vez mais, os recursos não materiais, ou seja, o grau de maturidade (conhecimento + poder de inovação) que a empresa possui em todas as suas áreas: marketing, vendas, produção, administração, distribuição, etc.

Num ambiente que se altera a todo instante, devido às mudanças repentinas nos hábitos dos consumidores, ou nas regras do mercado, os recursos intangíveis assumem papel de destaque e podem fazer a diferença entre CRESCIMENTO, ESTAGNAÇÃO E DECADÊNCIA de uma organização.

Dentro desse contexto, confira os erros fatais na gestão de pequenas e médias e empresas!

Primeiro erro fatal: focar apenas nos recursos financeiros

O primeiro erro fatal das pequenas e médias empresas é achar que, nos dias de hoje, somente os recursos financeiros e materiais podem garantir a sobrevivência e / ou o crescimento de uma organização.

Segundo erro fatal: misturar o que é da empresa e o que é dos sócios

Um erro básico, mas ainda presente em muitas organizações é o de misturar o que é da empresa com o que é dos sócios.

A contabilidade trata deste assunto como o Princípio da Entidade, ou seja, o patrimônio e os interesses da Entidade devem estar acima de quaisquer outros interesses, por mais nobres que estes possam parecer.

Terceiro erro fatal: ainda acreditar que o feeling é o melhor caminho

Decisões com base no achômetro (feeling), indicações de parentes ou “chegados” para cargos gerenciais, gestão centralizada e autoritária, entre outras atitudes e comportamentos, são assuntos que devem ser abolidos da empresa para que ela possa ser realmente uma ENTIDADE que tem vida própria.

Devemos comparar sempre uma empresa como um filho que geramos para o mundo e não para nós, com seus próprios interesses e objetivos.

Quarto erro fatal: confundir regime de caixa e de competência

Outro erro ainda bastante comum, até em empresas de um porte maior, é o de confundir os Regimes de Caixa e de Competência. Neste, medimos a capacidade que a empresa possui de gerar lucros, dá-se pela equação: receitas – despesas = lucro / prejuízo; naquele, medimos a capacidade financeira da empresa, dá-se por outra equação: fluxo de entradas e saídas de dinheiro = superávit / déficit de caixa.

Embora de igual importância, os dois não podem ser confundidos em nenhum momento, sob o perigo de colocar a empresa em estado de estagnação (falta de investimentos) ou mesmo falir por não fazer uma administração de caixa compatível com a capacidade de geração de caixa da organização.

Quinto erro fatal: ratear custos fixos na formação de preços

Um erro ainda bastante comum é o de ratear custos fixos, de forma aleatória, aos custos dos produtos, mercadorias e serviços quando da formação de preços. Sabemos que as margens de contribuição dos mesmos são diferentes, maiores ou menores, de acordo com o ciclo de vida de cada um.

Desta forma, aqueles que possuem margens de contribuição menores, podem mostrar um resultado pequeno ou mesmo prejuízo, levando a decisões erradas e irreversíveis para o crescimento da empresa. Neste caso, é mil vezes preferível não ratear custos fixos e fazer a gestão apenas pelo Custeio Marginal.

Há ainda a se considerar o fato de que a empresa pode estar com a estrutura fixa muito “inchada”. Se ela transferir estes custos para o produto, estes ficarão caros e a venda pode cair ainda mais, entrando num perigoso “círculo vicioso” do negócio.

Sexto erro fatal: questões conceituais

Outros erros não menos importantes que os já citados, e que podem trazer grandes estragos à organização de pequeno e médio porte, estão relacionados à questões conceituais, como por exemplo:

  • Conceito de Pedido Adicional ou venda pontual (estratégica) onde as Margens de Contribuição e os Preços de Venda podem ser diferenciados;
  • O Ciclo de Vida dos produtos, em que alguns produtos podem ter Margens melhores por estarem nas fases de introdução ou crescimento;
  • Confusão entre ações de venda e ações de marketing;
  • Falta de entendimento entre o que é custo contábil e custo gerencial;
  • Confusão entre gastos de custeio e gastos de investimentos; etc.

Principalmente, nas pequenas e médias empresas, os gestores ainda acham que ter dados é o mesmo que ter informação, e que ter informação é o mesmo que ter conhecimento.

Finalizando, duas coisas fazem as empresas crescerem nos dias de hoje: ou a empresa tem um Produto Inovador ou a empresa tem uma Gestão Inovadora. Encontramos empresas que possuem uma coisa ou outra, assim como encontramos empresas que possuem as duas coisas.

O mais interessante é que muitas delas, depois de lançarem produtos inovadores no mercado, acabam falindo, pois ficaram no primeiro lançamento e se esqueceram de continuar inovando. Enquanto outras empresas cresceram com produtos considerados “comoditties”, mas de forma diferente, buscando parcerias, inovando com relação à gestão.

Há ainda empresas que, além de produtos inovadores, possuem uma incrível capacidade de gestão. O caminho destas é fácil de se imaginar, pois vemos a todo momento elas surgirem no mercado, crescerem e se tornarem grandes e respeitadas multinacionais.

Esperamos ter contribuído para que a sua empresa possa reencontrar o caminho do resultado, faça outras leituras essenciais como esta em nosso blog!