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Como implantar uma gestão por processos realmente eficiente?

Quando falamos de processos (BPM – Business Process Managing), falamos, além de outros fatores, de redução de custos e eficiência. E esse tema é de suma importância na vida das organizações — um ambiente de constante mutação e altamente competitivo.

Alguns fatores contribuem para que este assunto esteja sendo tratado com muito interesse pelas empresas. Entre eles estão:

  • Aumento da competitividade das empresas exigindo custos e preços cada vez menores;
  • Aumento das exigências do consumidor que quer cada vez mais produtos e serviços novos e diferenciados;
  • Exigência dos órgãos certificadores da qualidade;
  • Exigência dos sistemas integrados de gestão (os chamados ERPs).

Empresas devem ter o cuidado de não começar pela revisão das normas e procedimentos da organização, já que esse é um erro comum na maioria das organizações e não podemos normatizar o que ainda pode ser melhorado!

Qual o ponto de partida?

O ponto de partida é identificar os processos relevantes e como eles devem ser operacionalizados para se ter eficiência. Alguns passos são muito importantes na implantação da gestão por processos, são eles:

Entendimento do Negócio

É de vital importância que as estratégias da empresa estejam bem definidas, para sabermos quais são os processos mais relevantes que darão suporte às mesmas. É preciso definir os diferenciais da empresa no momento e para o futuro.

Mapeamento dos processos críticos

O mapeamento estruturado com a definição de padrões de documentação permite uma análise de todo o potencial de integração e automação possível.

Desenho das matrizes de negócios

Descrição dos vários “negócios” internos e externos da empresa, seus clientes, seus fornecedores, seus insumos e recursos necessários e quais as necessidades para atender os objetivos e padrões de qualidade exigidos do negócio.

Definição de indicadores de desempenho / dashboards

Segundo Peter Drucker, se você não pode medir, você não pode gerenciar. O objetivo do BPM é permitir a gestão dos processos, o que significa medir, atuar e melhorar! Assim, tão importante quanto mapear os processos é definir os indicadores de desempenho, além dos modelos de controle a serem utilizados. É preciso implantar o “Painel de Controle”.

Estudos e oportunidades de melhoria dos processos

A implantação do BPM tem como objetivo evitar o retrabalho, perda de esforço e de eficiência, ou que gere altos custos. A Gestão por Processos identifica as oportunidades de melhoria em todos os processos da empresa, seja na área industrial, comercial, administrativa ou de distribuição.

Elaboração / acompanhamento dos planos de ação

Identificadas as oportunidades é hora de elaborar os PAs (planos de ação) estabelecendo o que deve ser feito, quem vai fazer, quando será feito e qual vai ser o custo de se fazer. A ferramenta PDCA também deve ser utilizada para gerenciar o projeto.

Implantação

É importante definir o dimensionamento da equipe adequada para a execução e controle dos processos, bem como das ferramentas que irão dar suporte ao projeto. Em seguida a equipe deverá ser treinada exaustivamente através de cursos, monitoramento, acompanhamento dos Planos de Ação, aplicação do PDCA, etc.

Um novo modelo de gestão

O BPM não deve ser visto apenas como uma revisão de processos e sim como um novo modelo de gestão. A grande preocupação é buscar resultados cada vez melhores e, para isto, as equipes devem estar treinadas e integradas para que o fluxo de atividades esteja cada vez mais equilibrado.

Lembrando que para crescer ou se manter no mercado, a empresa só tem duas alternativas: a busca constante por novos negócios, e, de igual importância, ter uma boa gestão por processos para garantir a redução de custos e preços realmente competitivos.

Quer saber mais? Descubra os fatores que impedem a redução de custos na sua empresa!

 

Planejamento
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Gestão de empresas: entenda como planejar o seu negócio em tempos de crise

Suas vendas caíram? Os números pioraram ou ficaram negativos? O endividamento está aumentando? É preciso adequar as contas da sua empresa? O que fazer para manter uma boa gestão de empresas em tempos de crise?

Antes e depois da abertura do mercado brasileiro

Quando o mercado brasileiro era fechado, empresas que trabalharam bem contabilizaram seus lucros no final do período. Nessa época, o preço de venda era obtido pela expressão:

Preço de Venda = Custo + Lucro

Com a abertura das nossas fronteiras, nos anos 90, e com o aumento significativo da concorrência, as empresas, mesmo trabalhando bem, tinham grandes dificuldades de conseguirem resultados positivos. E o preço de venda passou a ser ditado pelo mercado, assim a expressão mudou para:

Preço de Venda – Custos = Lucro

Nessa época nossas empresas ainda não tinham intimidade com a variável custos, daí a enorme dificuldade de se manterem no mercado. Foi uma época extremamente difícil com muitas empresas em dificuldades financeiras e saindo do mercado.

O desafio de se manter no mercado com lucro

Com o passar dos anos o empresariado passou a perceber que o mais importante não é apenas se manter no mercado. O mais importante é se manter no mercado com lucro. Sem lucro a empresa não vai a lugar algum! Foi aí que uma nova expressão passou a ser utilizada pelas empresas:

Preço de Venda – Lucro = Custo

Ou seja, assim como o preço vem do mercado e é uma variável fixa, o lucro também tem de ser uma variável fixa. Trata-se da sobrevivência das organizações! É o princípio da Entidade sendo aplicado de forma literal. Assim, os custos é que devem ser (bem) administrados.

Um exemplo prático

Vamos dar um exemplo real de uma empresa industrial que:

  • Tem um volume médio de negócios na faixa dos R$ 300.000,00 mensais;
  • Uma margem de contribuição de apenas 36,6%;
  • Uma estrutura de custos fixos na ordem de R$ 100.000,00 mensais; e
  • Depois de arcar com os custos fixos a MARGEM LÍQUIDA cai para 3,3%.

Sabe-se que operando com uma margem de contribuição de 40% a empresa pode ser considerada competitiva. Então, preços e custos variáveis precisam ser reavaliados em cada produto, cliente, representante etc. para se chegar aos 40% praticados pelo mercado.

Vamos rever então:

  • Impostos de venda: temos a melhor opção tributária?
  • Os critérios de comissionamento são compatíveis com o conceito de Margens de Contribuição?
  • Estamos negociando bem as compras de matérias primas e insumos de produção?
  • Estamos negociando bem os fretes de entrega?

Pelo lado dos custos fixos, temos a seguinte situação:

Para operar com 10% de margem de lucro a empresa teria de trabalhar com um custo fixo de R$ 90.000,00, ou seja, uma Margem de Contribuição de 40% nos daria um valor bruto de R$ 120.000,00.

Então, pagando o custo fixo de R$ 90.000,00 sobraria os R$ 30.000,00, que seria a margem LÍQUIDA DESEJADA de 10%. Como estamos operando com R$100.000,00, então teremos de rever imediatamente os custos e despesas fixas:

  1. Começando com os honorários da Diretoria (exemplo deve vir de cima).
  2. Aluguéis de instalações, veículos, sistemas, etc.
  3. Contratos fixos: contador, advogados, mensalidades, prestadores de serviços terceirizados, etc.
  4. Contas de luz, água, telefones fixos e celulares, material de consumo, limpeza, etc.

Nesse momento, processos de venda, produção e distribuição devem ser revistos.

Adequando a Margem de Contribuição para 40% que é a margem média do mercado (por meio do alinhamento de preços na ordem de 5% e redução no custos de matérias primas e demais custos variáveis em 4,2%, além da redução dos custos fixos em 10%) a empresa passa a operar com uma MARGEM LÍQUIDA POSITIVA DE 10,3%.

Depois de elaborados os planos de ação, a empresa deve implantar, imediatamente, um Painel de Indicadores de Performance para monitorar e garantir o atingimento das metas e objetivos de resultados.

Agindo desta forma na gestão de empresas, em qualquer circunstância e em qualquer estratégia (seja crescer, manter ou recuar), seu negócio estará a salvo das intempéries do mercado.

Entre em contato conosco para saber mais sobre como planejar o seu negócio a qualquer momento!

 

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Erros fatais na gestão de pequenas e médias empresas. Como evitá-los e prosperar?

Centenas de milhares de pequenas e médias empresas entram e saem do mercado todos os anos, segundo dados do SEBRAE. A empresa nasce, cresce até o limite de recursos disponíveis (fase de maturidade) e se mantém nesse patamar até que o seu faturamento comece a cair em função das pressões do mercado.

Importante lembrar que, além dos recursos financeiros e operacionais disponíveis, há de se considerar, cada vez mais, os recursos não materiais, ou seja, o grau de maturidade (conhecimento + poder de inovação) que a empresa possui em todas as suas áreas: marketing, vendas, produção, administração, distribuição, etc.

Num ambiente que se altera a todo instante, devido às mudanças repentinas nos hábitos dos consumidores, ou nas regras do mercado, os recursos intangíveis assumem papel de destaque e podem fazer a diferença entre CRESCIMENTO, ESTAGNAÇÃO E DECADÊNCIA de uma organização.

Dentro desse contexto, confira os erros fatais na gestão de pequenas e médias e empresas!

Primeiro erro fatal: focar apenas nos recursos financeiros

O primeiro erro fatal das pequenas e médias empresas é achar que, nos dias de hoje, somente os recursos financeiros e materiais podem garantir a sobrevivência e / ou o crescimento de uma organização.

Segundo erro fatal: misturar o que é da empresa e o que é dos sócios

Um erro básico, mas ainda presente em muitas organizações é o de misturar o que é da empresa com o que é dos sócios.

A contabilidade trata deste assunto como o Princípio da Entidade, ou seja, o patrimônio e os interesses da Entidade devem estar acima de quaisquer outros interesses, por mais nobres que estes possam parecer.

Terceiro erro fatal: ainda acreditar que o feeling é o melhor caminho

Decisões com base no achômetro (feeling), indicações de parentes ou “chegados” para cargos gerenciais, gestão centralizada e autoritária, entre outras atitudes e comportamentos, são assuntos que devem ser abolidos da empresa para que ela possa ser realmente uma ENTIDADE que tem vida própria.

Devemos comparar sempre uma empresa como um filho que geramos para o mundo e não para nós, com seus próprios interesses e objetivos.

Quarto erro fatal: confundir regime de caixa e de competência

Outro erro ainda bastante comum, até em empresas de um porte maior, é o de confundir os Regimes de Caixa e de Competência. Neste, medimos a capacidade que a empresa possui de gerar lucros, dá-se pela equação: receitas – despesas = lucro / prejuízo; naquele, medimos a capacidade financeira da empresa, dá-se por outra equação: fluxo de entradas e saídas de dinheiro = superávit / déficit de caixa.

Embora de igual importância, os dois não podem ser confundidos em nenhum momento, sob o perigo de colocar a empresa em estado de estagnação (falta de investimentos) ou mesmo falir por não fazer uma administração de caixa compatível com a capacidade de geração de caixa da organização.

Quinto erro fatal: ratear custos fixos na formação de preços

Um erro ainda bastante comum é o de ratear custos fixos, de forma aleatória, aos custos dos produtos, mercadorias e serviços quando da formação de preços. Sabemos que as margens de contribuição dos mesmos são diferentes, maiores ou menores, de acordo com o ciclo de vida de cada um.

Desta forma, aqueles que possuem margens de contribuição menores, podem mostrar um resultado pequeno ou mesmo prejuízo, levando a decisões erradas e irreversíveis para o crescimento da empresa. Neste caso, é mil vezes preferível não ratear custos fixos e fazer a gestão apenas pelo Custeio Marginal.

Há ainda a se considerar o fato de que a empresa pode estar com a estrutura fixa muito “inchada”. Se ela transferir estes custos para o produto, estes ficarão caros e a venda pode cair ainda mais, entrando num perigoso “círculo vicioso” do negócio.

Sexto erro fatal: questões conceituais

Outros erros não menos importantes que os já citados, e que podem trazer grandes estragos à organização de pequeno e médio porte, estão relacionados à questões conceituais, como por exemplo:

  • Conceito de Pedido Adicional ou venda pontual (estratégica) onde as Margens de Contribuição e os Preços de Venda podem ser diferenciados;
  • O Ciclo de Vida dos produtos, em que alguns produtos podem ter Margens melhores por estarem nas fases de introdução ou crescimento;
  • Confusão entre ações de venda e ações de marketing;
  • Falta de entendimento entre o que é custo contábil e custo gerencial;
  • Confusão entre gastos de custeio e gastos de investimentos; etc.

Principalmente, nas pequenas e médias empresas, os gestores ainda acham que ter dados é o mesmo que ter informação, e que ter informação é o mesmo que ter conhecimento.

Finalizando, duas coisas fazem as empresas crescerem nos dias de hoje: ou a empresa tem um Produto Inovador ou a empresa tem uma Gestão Inovadora. Encontramos empresas que possuem uma coisa ou outra, assim como encontramos empresas que possuem as duas coisas.

O mais interessante é que muitas delas, depois de lançarem produtos inovadores no mercado, acabam falindo, pois ficaram no primeiro lançamento e se esqueceram de continuar inovando. Enquanto outras empresas cresceram com produtos considerados “comoditties”, mas de forma diferente, buscando parcerias, inovando com relação à gestão.

Há ainda empresas que, além de produtos inovadores, possuem uma incrível capacidade de gestão. O caminho destas é fácil de se imaginar, pois vemos a todo momento elas surgirem no mercado, crescerem e se tornarem grandes e respeitadas multinacionais.

Esperamos ter contribuído para que a sua empresa possa reencontrar o caminho do resultado, faça outras leituras essenciais como esta em nosso blog!

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Desafios da gestão de empresas: modernize e aumente os lucros

Embora o mundo tenha mudado muito nas últimas décadas, ainda vemos algumas empresas praticando os mesmos conceitos e procedimentos da Gestão de Custos e Preços do passado, e é daí que surgem os grandes desafios da gestão de empresas no presente.

Os ventos (e tempos) favoráveis da economia acabaram — e com eles as empresas que pegavam carona e se davam bem. As estatísticas do SEBRAE estão aí para nos mostrar o que acontece com quem insiste em se manter no passado!

Os fatores fundamentais que distinguem a gestão de empresas modernas das empresas tradicionais são: atitude estratégica, gestão de pessoas e o uso de ferramentas e instrumentos de gestão.

Atitude estratégica

Na atitude estratégica a empresa precisa de grande interatividade com o cliente, fornecedor e outras unidades, buscando a satisfação total do cliente, posicionando-se adequadamente no mercado e promovendo a inovação e a qualidade. Além disso é essencial:

  • Ter excelência no atendimento;
  • Buscar constantemente novos negócios;
  • Formar parcerias com empresas e universidades e ter uma estrutura descentralizada com grupos multidisciplinares e abertos;
  • Possuir tecnologia de produção flexível e estrutura com custos baixos;
  • Buscar por novos talentos e estímulo constante da criatividade;
  • Utilizar adequadamente as tecnologias de informação (TI) e pesquisa e desenvolvimento (P & D);
  • Possuir bons programas de educação ambiental; etc.

Gestão de Pessoas

Na gestão de pessoas é imperativo que a empresa valorize o indivíduo como pessoa e incentive a participação do colaborador e o espírito de equipe e também:

  • Adote políticas de recompensas e motivação;
  • Treine constantemente todos os níveis da organização;
  • Foque a gestão do conhecimento;
  • Propicie um ambiente físico confortável;
  • Ajuste os veículos de comunicação interna.

Ferramentas e instrumentos de gestão

Nas ferramentas e instrumentos de gestão a empresa precisa:

  • Implantar relatórios de apuração, análise, planejamento e acompanhamento sistemático de custos;
  • Implantar planilhas de formação de preços contemplando todos os produtos e o resultado final;
  • Fazer o mapeamento e análise dos seus processos críticos;
  • Planejar adequadamente o seu caixa;
  • Implantar os indicadores de performance nas áreas críticas;
  • Usar a ferramenta de gerenciamento de projetos: o PDCA (plan-do-check and action);
  • Ter balancetes gerenciais; etc.

Nos velhos tempos a empresa que possuía um mínimo de organização e alguns dos fatores da atitude estratégica progredia, pois, o mercado era fechado e com pouca concorrência. Hoje em dia, os desafios da gestão de empresas continua, mas fatores como a gestão de pessoas e a implantação de ferramentas gerenciais passam a figurar como indispensáveis no sucesso de qualquer organização, independentemente do seu porte ou segmento.

Assim, se a sua empresa opera num mercado de muita demanda e pouca oferta, você poderá escolher entre obter resultados imediatos, focando apenas a Gestão Estratégica, ou resultados duradouros e sustentáveis, se adotar os 3 aspectos descritos acima.

Porém, se a sua empresa opera num ambiente competitivo, você não tem escolha: terá que focar nos 3 aspectos: a Gestão Estratégica, a Gestão de Pessoas e nos Instrumentos e Ferramentas de Gestão.

A escolha é livre e de sua única responsabilidade, pois, afinal de contas, é assim que funciona o mundo capitalista. Chegou a hora de encarar de frente os desafios da gestão de empresas.

Para saber mais caminhos para sua empresa reencontrar os resultados positivos, acompanhe outros artigos como este em nosso blog!